Der Beitrag möchte die beiden Fragen vor dem Hintergrund der agilen Verbundprojektarbeit beantworten: Welche Rahmenbedingungen unterstützen ein agileres Arbeiten an Hochschulen? Und wie können Teamstrukturen und Arbeitsweisen gemeinsam angepasst werden? Die Erfahrungen von Projektleitung, Mitarbeitenden und studentischen Hilfskräften zeigen, wie wir als Team aus dem Scrum-Framework heraus unsere eigene agile Arbeitsweise geformt haben. Unser Beitrag gibt Anregungen und Ideen zur Umsetzung von Agilität in Verbundprojekten bzw. Projekten an Hochschulen. Der Beitrag richtet sich an Projektleitungen und Projektmitarbeitende, die sich mit SCRUM, Agilität und Arbeit im Verbund beschäftigen. Im Rahmen einer Diskussion beim University Future Festival 2024 legten wir die Grundlage für diesen Beitrag (vgl. Domann, Kater, Scarcella, Arosemena 2024).

Die Mission unseres Verbundprojektes Co³Learn (Communication, Cooperation, Collaboration) ist die Förderung kooperativer Prozesse im Lehren und Lernen in den diversen Räumen der Universitäten (gefördert von der Stiftung Innovation in der Hochschullehre; vgl. auch co3learn.de/ Animationsfilm). Die Wege zur Kooperation schaffen wir durch Auswahl und Bereitstellung von digitalen Tools. Diese ermöglichen die Zusammenarbeit und Begegnungen von Lernenden und bieten angemessene Lösungen für persönliche Entwicklung, Kreativität und individuelle Lebensrealitäten. Als agil arbeitendes Verbundteam haben wir für uns potenziell flache Hierarchien geschaffen, bewegen uns aber gleichzeitig in einer hierarchisch angelegten Struktur. Aus diesem (vermeintlichen) Widerspruch haben wir im Laufe des Projekts lernen und unsere Zusammenarbeit im Team reflektieren und anpassen können, um eine motivierende und die Produktivität fördernde Arbeitsumgebung zu schaffen.

An die inhaltliche Arbeit unseres Verbundprojektes – die Förderung von Kooperation und Kollaboration durch digitale Tools in akademischen Lehr-Lern-Settings – haben wir von Beginn an eine lösungsoffene und experimentierfreudige Perspektive herangetragen. Gleichermaßen haben wir diese Einstellung auch für die Ausgestaltung unserer internen Zusammenarbeit vertreten und im Laufe der Projektlaufzeit verschiedene agile Methoden und Workflows erprobt sowie pragmatische Anpassungen vorgenommen.

Gestartet sind wir im Sinne unseres Projektantrags in einem an Scrum angelehnten Arbeitsmodus mit den festgelegten Rollen Product Owner, Scrum Master, Entwickler*innen sowie terminierten 3-Wochen Sprints inklusive Daily Stand-Ups, Sprint Planning, Sprint Review und Retrospektive (vgl. Scrum Guide). Dass wir vor allem „angelehnt an Scrum“ gearbeitet haben und Scrum nicht nach Lehrbuch praktiziert haben, lag unter anderem an den strukturellen, unveränderbaren Rahmenbedingungen – drei Product Owner (einer je Standort) gleichzeitig in der Vorgesetztenfunktion sowie ein, laut Scrum-Guide, zu großes Entwicklungsteam verteilt über drei Standorte. Trotz der strukturellen Herausforderungen haben wir die ersten anderthalb Jahre des Projektes im Scrum-Framework gearbeitet und verschiedene Schulungen und Coachings wahrgenommen, um unsere Kenntnisse im Bereich des agilen Arbeitens fortlaufend weiter zu entwickeln. Mit wachsendem Wissen thematisierten wir an verschiedenen Stellen immer wieder das Vorhandensein von drei Product Ownern als herausfordernd, da es weder im Scrum-Framework so vorgesehen ist (PO ist hier immer nur eine Person pro Produkt) noch zu Hochschulstrukturen passt. Gleichzeitig war diese Rahmenbedingung ein zentrales und notwendiges Element, um die einzelnen Perspektiven der Verbundstandorte auf Ebene von Anforderungen aus verschiedenen Einrichtungen der Hochschulen gezielt und schnell einfangen zu können. Die Notwendigkeit, dass sich die drei POs quasi wie eine Person verhalten mussten und daher Entscheidungen unbedingt im Konsens finden mussten, hat auch zu einer starken thematischen Klarheit geführt.

Person in Onlinemeeting, Emily Brockmann, CC-BY-NC-ND (4.0)

Die räumliche Distanz, die insbesondere zu Beginn des Projektes durch Corona-Beschränkungen und ausbleibende Dienstreisen noch einmal erschwert wurde, haben wir durch die Einrichtung eines virtuellen Büros überbrückt. So konnten wir unsere Daily Stand-Ups, andere Scrum-Events und Austauschmöglichkeiten im digitalen Raum über das Tool gather.town realisieren (Screenshot folgt weiter unten).

Insbesondere zu Beginn des Projektes entfalteten sich durch die Arbeit in kurzen Sprint-Zyklen die gewünschten Effekte des Scrum-Frameworks: Wir konnten die vielen unbekannten Elemente, wie beispielsweise die Bedarfe der Zielgruppen unseres Projektes (Lehrende und Studierende) mit hoher Dynamik in Anforderungen übertragen sowie durch schnelle Reaktions- und Anpassungsmöglichkeiten auf sich veränderte Bedingungen reagieren. Mit Fortschreiten der inhaltlichen Projektarbeiten und der Weiterentwicklung unserer Kenntnisse und Erfahrungen in der agilen Arbeit haben wir aber auch verschiedenste Herausforderungen für die Zusammenarbeit, die das Scrum-Framework für uns als ein in Hochschulstrukturen eingebettetes Team mitbrachte, identifizieren können. Diese konnten wir aufgrund der strukturellen Gegebenheiten aber nicht (gänzlich) auflösen. Hierzu zählen u.a.:

• Die Doppelrolle der Product Owner, die als Einrichtungsleitungen ihre Kapazitäten nicht gänzlich diesem Projekt widmen konnten und selbst aus den unterschiedlichen Perspektiven in Rollenkonflikte geraten konnten.
• Abhängigkeiten zu anderen Kooperationspartnern innerhalb und außerhalb unserer Verbundhochschulen, die weniger vertraut mit agilem Projektmanagement waren und deren Arbeitsrhythmus sich teilweise erheblich von unserem Arbeitsrhythmus unterschied.
• Die schwindende Ergebnisoffenheit und die sinkende Komplexität (mehr Bekanntes als Unbekanntes) mit Blick auf das (vorläufige) Projektende und die damit steigende Notwendigkeit, inhaltliche Aufgaben abzuschließen, finanzielle Richtlinien und Deadlines gegenüber Kooperationspartnern einzuhalten und weniger neue, experimentelle Ansätze umzusetzen.

Neben den Herausforderungen erkannten wir aber auch, dass das Scrum-Framework bzw. eine agile Arbeitsweise für uns Möglichkeiten der Risikominimierung unserer inhaltlichen Entwicklungen schaffte: Durch die Grundpfeiler Transparenz über unsere Entwicklungen für alle Teammitglieder aufrecht zu erhalten, regelmäßig in die Überprüfungen der bisherigen Entwicklungen zu gehen und Anpassungen vornehmen zu können, waren wir als Team in der Lage, schnell eingreifen zu können, wenn notwendig. Im Sinne des agilen Mindsets (mehr dazu folgt unten) und unseren bis zu diesem Zeitpunkt gewonnenen Erfahrungen nutzten wir die Stärke unseres Teams, offen für Anpassungen zu sein und entschieden uns, den o.g. Herausforderungen mit der Entwicklung eines für uns praktikablen Arbeitsmodus zu begegnen. Zunächst passten wir nach knapp zwei Jahren Projektlaufzeit die Länge unserer Zyklen auf drei Monate, später auf acht Wochen an. Dies ermöglicht es uns, zusammenhängende Aufgaben, die auch in externe Abhängigkeiten gebettet sind (z.B. Absprachen und Abwicklungen mit Kooperationspartnern, wie externen Toolanbietern) innerhalb eines Zyklus zu bearbeiten. Gleichzeitig können wir so weiterhin die notwendige, regelmäßige Begutachtung der entstandenen Inkremente (ein Schritt in Richtung Projekt-Ziel, das einen „Wert“ besitzt) vornehmen.

Zwei Personen vor PCs, Emily Brockmann, CC-BY-NC-ND (4.0)

Bezüglich unserer Rollen lernten wir offener auszusprechen, in welcher unserer jeweiligen Rollen wir Informationen und Inhalte kommunizieren. Dies schafft Klarheit und Transparenz in der Kommunikation und vermeidet Unsicherheiten bei der Einordnung von formulierten Anliegen und Anforderungen.

Wie zuvor auch verteilen wir unsere Aufgaben selbstorganisiert in einem gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozess und überbrücken die Distanz über das virtuelle Büro. Um regelmäßig Bedarfe und Fortschritte miteinander zu teilen, führen wir weiterhin ein digitales Daily Stand-Up durch. Eine weitere Funktion, die das virtuelle Büro erfüllen sollte und auch weiterhin erfüllt, ist das Erleben von Gemeinsamkeit und Zugehörigkeit zu einem größeren Team und eben nicht zu drei kleineren Standortteams. Gleichzeitig stellten wir fest, dass ein regelmäßiger Austausch in Präsenz eine andere Qualität der Zusammenarbeit ermöglicht. Daher treffen wir uns regelmäßig in einem dreiwöchigen Abstand wechselnd an unseren Verbundstandorten, um gemeinsam zu arbeiten. Über unser virtuelles Büro hinaus verwenden wir auch weiterhin verschiedene Kommunikations- und Kollaborationstools, wie die OwnCloud, Matrix und das Collaboard (alle verfügbar über die Academic Cloud), um das standortübergreifende Arbeiten und Teilen von Wissen zu ermöglichen und dem Anspruch der vollständigen Transparenz nachzukommen.

Gather.town Space Verbundprojekt Co³Learn, Co³Learn, CC-BY-NC-ND (4.0)

Unsere Prozesse, Strukturen und die Zusammenarbeit im Allgemeinen reflektieren wir weiterhin in regelmäßigen Retrospektiven, die uns ermöglichen, Hindernisse im täglichen Arbeiten zu identifizieren, Lösungen zu finden und Anpassungen vorzunehmen. Die Terminierung eines solchen „Events“ in regelmäßigen Abständen erleben wir als gewinnbringend, um sich im Sinne der Weiterentwicklung des Teams bewusst Zeiten einzuräumen und Anliegen, die die Zusammenarbeit betreffen nicht unausgesprochen ohne festen Platz weiterzutragen.

Bereits zu Beginn des Projektes legten wir in einem gemeinsamen Entwicklungsprozess Werte fest – neben den klassischen Scrum-Werten (Offenheit, Fokus, Mut, Respekt, Committment) – auf denen unsere Arbeit basiert. Diese festgelegten Werte haben unabhängig vom konkreten agilen Framework für uns Bestand und unterstützen unsere Zusammenarbeit und Teamkultur bei der Umsetzung unserer Aufgaben. Einen Vorteil des gelebten agilen Mindsets erleben wir im gegenseitigen Vertrauen zueinander, das gleichzeitig die intrinsische Motivation, am Projekterfolg mitzuwirken, fördert. Diese Haltung und den durch das Mindset geförderten Anspruch innerhalb des Teams flache Hierarchien, Selbstorganisation und Eigenverantwortung zu leben, wollten und konnten wir auch auf die Zusammenarbeit mit studentischen Mitarbeitenden übertragen.

Werteplakat Verbundprojekt Co³Learn, Emily Brockmann, CC-BY-NC-ND (4.0)

Insbesondere mit Blick auf die Projektziele und die Mission des Projektes war und ist es uns wichtig, die Perspektiven und Kompetenzen unserer studentischen Mitarbeitenden in Lösungsentwicklung, Entscheidungen und Maßnahmen einzubeziehen. Zum einen haben wir die bereits vorherrschende Interdisziplinarität unseres Teams durch weitere wissenschaftliche Hintergründe ergänzen können. Zum anderen stellt die Expertise von Studierenden im Bereich des Erlebens von universitären Lehrveranstaltungen eine wertvolle Perspektive für unsere Arbeit dar.

Mit Blick auf die Verbundarbeit im Allgemeinen konnten wir schnell feststellen, dass das gemeinsame Lösen von hochschulübergreifenden Fragen und Herausforderungen ermöglicht, unterschiedliche Perspektiven geprägt von den jeweiligen Standorten einzubeziehen. Auch wenn wir feststellen mussten, dass sich Prozesse und Strukturen für ähnliche Aufgaben an den einzelnen Verbundstandorten teilweise unterscheiden, konnten wir auch an dieser Stelle Vorteile erkennen. Teilweise konnten und können wir bürokratische Angelegenheiten aufteilen oder Prozesse für das gesamte Projekt und alle drei Verbundhochschulen an nur einem Standort administrativ abwickeln.

Als Verbund treten wir in regionalen und deutschlandweiten Netzwerken auf und vertreten die Themen und Ideen des Projektes über die eigenen Hochschulgrenzen hinaus. Wir können anderen Verbünden mit der gemeinsamen Anzahl von Lehrenden und Studierenden breite Rückmeldung zur Nutzung der Angebote geben und auch neue Themen gemeinsam bearbeiten. Im Austausch mit anderen (Verbund-)Projekten zeigen sich die Unterschiede unserer gewählten Form (mit Anpassungen) der Zusammenarbeit, aber auch Überlegen zur Frage, welche Rahmenbedingungen wir im System Hochschule anpassen und für unsere Projektziele nutzen können, finden statt. Durch den Austausch und gemeinsame Weiterbildungen entstehen tiefergehende Analysen und Berichte der verschiedenen Formen der Zusammenarbeit in (Verbund-)Projekten, die ebenso veröffentlicht wurden (Rockenbauch, Lindauer 2024; Hufnagel, Ternes 2024; Rupprecht 2024).

Die agile und mittlerweile langjährige Zusammenarbeit ermöglicht uns eine sehr vertrauensvolle, verlässliche und informierte Zusammenarbeit. Die Vertretungen sind beispielsweise bei Abwesenheiten gut aufgefangen, die Kommunikation ist zielgerichtet, leicht und zügig durch die Daily Stand-Ups und Messenger-Kanäle. Die Erfahrungen der Mitgestaltung inklusive Anpassungen der Projektorganisation hat viel Fehlerfreundlichkeit herausgefordert und auch die Kompetenzen aller Mitglieder erweitert. Welche Verfahren brauchen wir für welche Inhalte? Welche Kanäle funktionieren intern und extern? Diese Fragen zu stellen, neue Wege auszuprobieren, sich gegenseitig Mut zu machen und die Entwicklungen aller Beteiligten herauszufordern verdeutlicht die Prozesshaftigkeit von Verbundprojekten. Aufgestellte Annahmen können infrage gestellt, den Bedürfnissen angepasst werden, Fehler bearbeitet und Strukturen angepasst werden. Dies bedarf verschiedener Ressourcen, wie Zeit und Raum für Entwicklung und Unterstützung auf Leitungsebene. Das gegenseitige Vertrauen wächst durch die gemeinsam angeregten Anpassungen genauso wie die Frustrationstoleranz mit angrenzenden Arbeitseinheiten.

Geduld und Reflexionsfähigkeit sind in der Projektorganisation bei allen Akteur*innen im Verbundprojekt gefragt. Gemeinsam können Veränderungen – punktuell aber auch auf höherer Ebene – umgesetzt werden. Die inhaltlichen Schlagworte Communication, Cooperation und Collaboration des Verbundprojekts leiten uns auch für die interne Ausgestaltung unserer Zusammenarbeit.

Domann, Sophie; Kater, Cornelis; Scarcella, Anna; Arosemena, Juliana (2024): Und sie arbeiten glücklich und agil im Verbundteam zusammen. Abrufbar unter: https://www.youtube.com/watch?v=maT794YgD3Q (zuletzt geprüft 11.11.2024)

Brockmann, Emily (2022): Animationsfilm Create Your Future. Abrufbar unter: https://www.co3learn.de/ (zuletzt geprüft 11.11.2024)

Förderlinie Hochschullehre durch Digitalisierung stärken: https://stiftung-hochschullehre.de/ & https://stiftung-hochschullehre.de/foerderung/hochschullehre-durch-digitalisierung-staerken/  (zuletzt geprüft 11.11.2024)

Hufnagel, Julia; Ternes, Doris (2024): Hochschulübergreifende Kooperation mit Transparenz und agilen Tools: Erfahrungsbericht aus dem landesweiten Kompetenznetzwerk für digitale Lehre und Studienorganisation. Verfügbar unter: https://hochschulforumdigitalisierung.de/kooperation-mit-transparenz-und-agilen-tools/ (zuletzt geprüft 11.11.2024)

Rockenbauch, Katrin; Lindauer, Ella (2024): Gemeinsam tiefer graben, Ideen spinnen und Kaffee trinken – wie drei ungewöhnliche Austauschformate die digitale Verbundarbeit verbessern. Verfügbar unter: https://hochschulforumdigitalisierung.de/austauschformate-die-digitale-verbundarbeit/ (zuletzt geprüft 11.11.2024)

Rupprecht, Julia (2024): Verbundarbeit im Fokus – Koordination, Qualitätssicherung und Zusammenarbeit im Projekt QUADIS. Verfügbar unter: https://hochschulforumdigitalisierung.de/verbundarbeit-im-fokus-koordination-qualitaetssicherung-und-zusammenarbeit/ (zuletzt geprüft 11.11.2024)

SCRUM Guide (deutsch): https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-German.pdf  (zuletzt geprüft 11.11.2024)

Juliana Arosemena unterstützt das Projekt Co³Learn als studentische Hilfskraft und bringt besonderes Engagement dafür mit, dass Hochschullehre vielfältige Lernformen und -kontexte integriert. Sie schätzt die Möglichkeit, durch standortübergreifende Online-Lehre den Zugang zu einer breiteren Auswahl an Kursen für die persönliche und akademische Entwicklung zu ermöglichen.

Dr. Sophie Domann ist seit 2021 im Projekthaus der Technischen Universität Braunschweig für das Projekt Co³Learn als Koordinatorin tätig. Daneben unterstützt sie darin partizipativ die Prozesse der studentischen Zusammenarbeit in digitalen, hybriden und analogen Lehr-Lernsettings. Aus ihrer Lehre und Forschung der Sozial- und Organisationspädagogik bringt sie Expertise aus den Bereichen partizipative Lehre, Digitalisierung und Hochschuldidaktik mit.

Cornelis Kater ist Leiter des Teams ZQS/E-Learning Service an der Leibniz Universität Hannover, Vorstand von Stud.IP e.V., Vertreter der Initiative Open Source LMS.

Team ZQS/E-Learning Service

Anna Scarcella ist Sprach- und Kommunikationswissenschaftlerin (M.A., Schwerpunkte interkulturelle und institutionelle Kommunikation) und arbeitet seit Oktober 2021 als Mediendidaktikerin im Projekthaus der Technischen Universität Braunschweig für das Projekt Co³Learn.